某工程机械制造商：“十一五”战略规划与管控体系设计项目

项目背景：

制定制胜的经营战略，架构高效的管控平台，推动 A 公司新一轮的大发展

客户需求：

A 公司，工程机械领导厂商，国内绩优上市公司。十五期间实现超常规发展，销售收入从 2000 年的 7 个亿增长到 2004 年的 35 个亿，装载机销售量世界排名第二。在高速发展的过程中， A 公司领导人清醒的认识到过去的成长主要来源于对市场机遇的把握， A 公司需要进一步明晰企业发展方向，通过系统的规划来指导业务的布局和优化，并通过制定各个业务的具体实施战略来赢取竞争优势，保障公司“十一五”期间的可持续增长。在此背景下， A 公司希望借助远迅的专业知识，帮助 A 公司制定 2006 — 2010 年的战略规划，并同时希望远迅公司对管控模式进行重新设计以适应公司战略发展的需要

解决思路：

项目组访谈了 A 公司所有的中高层管理者、听取了主要股东的建议、并拜访了行业专家、外部经销商和终端客户，阅读了近千份的行业资料，深入研究和分析了 A 公司内部主要文件，比照了 10 个全球工程机械企业的发展战略和管控模式，与远迅战略管理专家就 A 公司情况作了深入的研讨之后，对行业的发展趋势进行了判断，确定了行业主要影响因素及关键成功因素，初步提出了 A 公司的战略规划和业务结构；同时项目组也对 A 公司的核心能力和竞争优势进行了剖析，对 A 公司内部管理状况进行了诊断，初步提出了改变直线职能式的管理方式，建立以事业部为管控模式的组织变革方案。

在行业分析报告和组织变革报告的基础上，项目组和 A 公司高层进行了十余个专题的主题研讨，对各种业务组合、各业务可能实现增长的途径措施、各措施对企业发展的影响、可能进入的新领域，行业未来可能出现的机会等进行了讲解和分析，对企业战略资源重组的可能性，对并购发展路径等论题进行了分析和探讨。经过一周的研讨，项目组在某些重大议题上和 A 公司高层达成了共识。

在和 A 公司就主要论题达成共识的基础上，项目组对战略实施路径进行了设计和分析，对战略目标进行分解，编制各业务单元的业务计划，并对主要业务的收入、利润回报进行了财务测算，在业务规划设计阶段，项目组导入了世界上最新的战略规划工具——战略地图来使战略规划更加清晰明确。

项目组建立事业部管控架构的设想得到了 A 公司的认可，项目组就业务管理结构与 A 公司高层展开专题讨论会 , 寻找最佳方案；就管理流程和 KPI 、激励机制设计展开专题讨论会 , 寻找最佳方案，最后项目组对管控模式的演变提出了建议，为主要的管理流程制作了操作手册。另在项目进行期间，项目组为 A 公司中高层穿插了十余场相关培训，如“如何进行战略规划”、“组织变革的发动机”、“如何导入精益管理和六西格玛”、“如何对投资并购公司进行评估”、“ GE 管理模式”、“战略性采购”、“深度营销”…… .

客户评价：

2005 年 3 月份项目启动， 8 月初项目结束，项目成果得到了 A 公司中高层的普遍认可，给予了很高评价。在项目汇报会结束时， A 公司全体高层鼓掌对远迅项目组的工作表示赞誉，同时高层领导当众对战略目标进行宣誓，并邀请项目组成员作为历史的见证。 2005 年 8 月 30 号 A 公司董事会通过了“十一五”战略规划纲要和组织结构调整方案，标志着项目成果进入实施阶段 2005 年 9 月 A 公司希望和远迅长期合作，“战略采购项目”、“内部流程设计项目”等两个后续项目同时启动

咨询价值：

1 、为公司制定了指导未来五年发展的战略规划。 2 、在公司内部达成共识，形成了战略方向的统一。 3 、明确了主要业务单元战略实现的行动方案和主要战略举措。 4 、优化了管控体系，理顺了管理流程，形成各事业部的主要考核指标。 5 、开阔了中高层的管理视野，拓宽了发展思路，转变了管理观念。