中国最大的民营企业之一：人力资源管理项目
项目背景
LF 集团是中国最大的民营企业之一，历经 15 年的艰苦奋斗，已迅速发展成为融汽车、摩托车的研发、生产、销售（包括出口）为主业，并投资于金融业的大型民营企业。 2006 年，集团实现销售收入 103.95 亿元人民币，发动机产销量 254 万台，出口创汇 3.29 亿美元，专利拥有量 3807 项，上述四项指标均居全国同行领先地位。目前，集团已有员工 12000 人，拥有一个国家级技术中心，连续多年入选中国 500 强企业。
经过多年的发展， LF 集团的综合实力逐年提升，企业的领导层敏锐的意识到企业的发展存在着隐忧：企业的快速发展导致现有的管控模式已经不再适应企业的发展，集团需要什么样的管控模式？人力资源成为企业最重要的资源，企业在快速发展过程中如何真正做好人才的选、育、用、留、励？企业的生产和销售规模越来越大，如何建立高效的生产和管理流程？新的战略目标，给企业的管理带来新的挑战。公司领导层意识到，目前急需提升公司的各项管理，为集团的进一步发展打下坚实的基础。
问题诊断
2005 年 11 月铭远咨询与 LF 集团签订合作协议，为 LF 集团提供组织管控与人力资源管理咨询服务，内容包括战略明晰与组织管理诊断、管控模式与组织结构设计、流程规范、财务管理制度设计、人力资源管理（以绩效管理和薪酬设计为核心）体系设计。项目组入驻现场后，随即展开了二手资料调研、领导与员工访谈、员工座谈、问卷调查、数据调研等多种形式的分析研究工作。
我们发现 LF 集团在董事会领导下十多年间取得了令人瞩目的成绩，在品牌、技术、规模、出口等方面已成为当地以致中国的一面旗帜。但是随着竞争环境的改变，技术专利以外观和实用新型为主，由于我国目前法制环境较差，技术专利难以为 LF 集团提供经济价值，技术开发未建立结构化的平台，目前产品种类过多，不利于 LF 集团形成规模化的生产，以降低生产成本。出口模式单一，难以有效抵挡国内竞争对手在国际市场的竞争。公司采购未能形成规模，难以有效整合供应商，形成供应优势。
从组织结构上看， LF 集团目前实行的职能式组织结构，曾经对 LF 集团以前的成功起到了重要的支持作用。随着 LF 集团规模的壮大和产业种类的增多，以集权管理为特征的职能式组织结构所固有的问题日益突出，如对外界环境变化反应较慢，引起日常决策堆积、高层超负荷，部门间缺少横向协调，缺乏管理创新，对组织目标的认识有限等，逐渐成为阻碍公司发展的重要原因。同时各层级岗位职责不明确，目标不清楚，公司决策随意性大，缺乏连续性，制度的执行力较差。
高层管理者角色不明，没有明确的授权，也没有清晰的经营目标，权责不清，缺乏时间和精力系统思考和解决公司的重大战略问题。各层次之间的关系没有明确规范，部门间垂直和水平的报告及协作关系缺乏正规的运作程序，甚至揽功诿过，集团整体目标导向不明。中层管理人员也没有做出工作范围内决策的机会，难以得到有效的培养，造成公司综合性、经营性人才的欠缺。
目前组织运行的后果是 LF 集团的王牌技术开发近年对 LF 集团业绩的支持作用已不如前，基础性前瞻性技术开发已很少取得实质性进展，产品开发缺乏销售导向，效果不明显。而公司产品种类繁多，各产品生产规模小，导致生产成本高、质量上不去等问题困扰集团的经营。公司质量管理基础薄弱，采购的技术标准不完整，终检的标准不统一等问题使 LF 集团产品质量难以上档次。目前销售能力不强，没有进行规范的消费者、销售渠道和竞争对手分析，销售上升或下降的原因并不清楚，不利于 LF 集团采取针对性的营销策略。出口业务较为简单，没有形成 LF 集团品牌的国际市场影响力。
由于公司日常的经营运作没有形成规范的秩序，各级管理人员责任与权力不清晰，财务的分析与决策建议功能不能有效发挥。
公司的人力资源管理基础薄弱，人力资源的流动率高达 30% ，造成很大的不必要损失，而且 70% 的员工认为目前状况继续维持下去，留在公司的时间不超过 3 年。公司没有形成清晰规范的责任，也基本上没有实施绩效管理，各岗位的价值没有用规范的方法进行评估，使员工薪酬的内部不公平感较强，调查表明对薪酬总额不满意的员工达到 70% 以上，对自我工作付出与所得的不满意的员工达到 60% 以上，员工工作积极性不高。
综上所述， LF 集团目前财务状况良好，从短期看、从外部看仍然处于发展状态，但组织运行规范化程度较低，使管理成本过高，效率低，人力资源难以支持 LF 集团长期发展。其根本原因是 LF 集团的发展战略不够清晰，多数管理人员难以说清公司的发展方向和路径，日常管理缺乏长期导向，组织结构和管理模式已不能适应 LF 集团今天的发展状况。直接原因是公司管理基础薄弱，各层级没有清晰的责任划分，没有明确的工作目标，没有规范的运作程序，没有相应的决策权限，没有明确的业绩考核，也没有与业绩挂钩的薪酬体系。
解决方案
根据以上诊断，铭远帮助 LF 集团进一步明晰了技术驱动型发展战略的内容和要求，框架性建议 LF 集团建立新的技术发展规划，长期着重发明专利技术的开发，短期关注摩托车技术平台的建设，使 LF 集团整车的结构化、标准化程度大大提高，同时加强产品开发与销售、生产的协作，进一步强化市场导向的产品开发，并快速解决新产品的生产可行性问题；加强市场调研，强化渠道管理，并深化国际市场开发，形成深度的国际市场经营；建立规范化、标准化的生产管理体系和采购管理体系，利用 LF 集团的实力整合供应商资源。
由于事业部模式适应多变的产品和环境，决策分权形成清晰的产品责任和联系环节、跨职能的高度协调，从而实现顾客满意，在多产业、多品种的大公司运行效果好。建议 LF 集团组织结构由目前的职能式组织结构调整为事业部制组织结构，组建发动机、摩托车、进出口三大事业部，明确各层级的权力和职责，在全公司范围内实施授权管理，使各级人员对最终结果承担责任。由于权力下放使 LF 集团各事业部能够迅速地协调各业务环节的跨部门问题，有利于适应高度不稳定环境下的变化。
在新的模式下，总部由现在的操作管理职能调整为规划、监控与服务职能，同时总部对各事业部的管理由操作管理型调整为战略管理型。总部的管理目标更侧重于集团的可持续发展，日常的经营运作权力重心转移到各事业部，事业部成为经营与运作管理重心。以此为基础 LF 集团由高度集权的管理模式演变为授权管理模式，铭远为 LF 集团班组长以上岗位建立清晰的岗位职责，并为三大事业部从业务、财务、人事等三个角度设置了相应的日常运作权限，为目标管理奠定了基础。
为适应新的组织运行模式，铭远为 LF 集团建立较为规范的业务流程手册和管理流程手册，进一步完善了会计制度、财务管理制度和审计管理制度，以便 LF 集团在授权模式下能通过预算管理实施目标管理，为 LF 集团实现责权利的统一奠定基础。
为促进 LF 集团可持续发展，提高员工满意度，降低公司在人力成本上的总支出，铭远为 LF 集团建立了相对完整的绩效管理制度，并根据集团的现状建立了指标库，为下一步操作做了良好的准备。并在重新调整岗位的基础上为中基层岗位进行了规范的岗位价值评估，确立了所有员工 21 岗级、每级 9 档的工资框架，根据各职系的不同，确立了不同比例的与绩效挂钩的绩效工资制。根据初步测算看新体系的员工薪酬总额相对于现有的薪酬体系员工薪酬总额可以有约 8% 的增长幅度。
实施后的效果与项目成果
客户采纳了铭远的集团管控模式建议，并作了相应的调整；管理制度和体系在不到一个月内已开始实施，有效解决了集团的管理模式、管理不规范、各部门职责不清、人力资源管理基础薄弱、薪酬内部明显不公平并缺乏市场竞争力等关键问题，集团员工满意度有了明显提高。
本项目成果包括
1) 《战略梳理与组织诊断报告》
2) 《管控模式与组织设计报告》
3) 《现状与目标模式部门职责》
4) 《岗位设计》
5) 《高层岗位说明书》
6) 《三大事业部核决权限表》
7) 《业务流程手册》
8) 《管理流程手册》
9) 《财务管理制度》
10) 《会计制度》
11) 《审计管理制度》
12) 《预算管理制度与操作手册》
13) 《岗位说明书汇编》
14) 《人力资源管理诊断报告》
15) 《岗位价值评估报告》
16) 《薪酬管理报告与制度》
17) 《绩效管理报告与制度及 KPI 指标库》
18) 《招聘管理制度》
19) 《培训管理制度》