用 EVA 制订奖金计划

 

文 / 铭远咨询 EVA 研究中心

EVA 已不只是一个价值衡量指标，它已发展成为一个管理体系，贯穿于企业经营决策、财务管理、业绩衡量、考核激励中，其中 EVA 经理人奖金计划颇具特色，能有效解决一些传统的奖金安排所不能解决的问题。

EVA 奖金计划的安排更有效地解决了经理人利益与股东利益的一致性问题，因为 EVA 本身已扣除了资金使用成本，使得 EVA 值有效衡量了经理人为股东创造的价值，以此为基础按比例计算奖金，使股东利益和经理人利益建立在共同的基础上。只要 EVA 增加，双方利益都能增加，经理人与股东在利益分配上的零和博弈变成合作博弈，从而更有效解决“代理问题 ” ，有助于形成一种“股东文化”，让经理人员从股东的角度思考、行为，并像股东一样获得报偿，参与利余价值的分享。

EVA 奖金计划是基于 EVA 目标值，设定目标奖金数额以及奖金发放方式的中长期激励方式。实际操作过程中，按以下步骤进行 :

首先，设定目标 EVA

目标 EVA 包括 基准 EVA 和 EVA 期望改善两部分。两部分各有不同的关注点。

	基准 EVA	EVA 期望改善
设定周期	一般一年调整一次	每 3 年设定一次，并保持 3 年内不变，避免每年进行谈判游戏，以保证公司三年期战略目标的实现。
设定依据	依据上年 EVA 值，也可结合上年 EVA 计划值共同设定。对于个别需进行会计调整的项目，如商誉，则会在商誉发生后五年左右重新调整 EVA 计算中的商誉值，确定 EVA 基准	一般从公司市值推算，也可以由公司高管层和财务部制订合理的财务预测来进行测算。

 

基准 EVA 的确立充分照顾了不同行业不同企业经营业绩差异的现状，避免用同样的业绩标准要求不同条件企业的一刀切行为。 EVA 期望改善的设置使目前 EVA 值为负的企业也可以因为改善 EVA 值而获得足够的奖励，即减少负 EVA 值也视同创造正 EVA 值。

其次，确定目标奖金，目标奖金即 当经理人员达到目标 EVA 时可期望得到的奖金。

目标奖金＝ X% 基准 EVA ＋ Y%EVA 期望改善

目标奖金的决策依据是基准 EVA 和 EVA 的改进值，这种设置方式使同一集团内部经营状况不同的业务单元能按同样的奖金决定依据发放。有效解决不同业务单元因个性化差异而导致的不公平。由于这种奖金计算方式上不封顶，同时与超额的 EVA 值正相关，能激励经理人尽可能创造更多价值。

然后，确定 EVA 奖金库

EVA 奖金库的设立是将超过目标奖金值的一部分资金存放在奖金库里，延期发放，在企业后续经营业绩不佳时扣减，若业绩持续上涨，则继续从中发放。奖金库的设立有效激励经理人从企业可持续发展的角度创造企业长期价值，而不是短期经营，可有效防止经营短期化行为。

奖金计划的安排如下图所示：

 

最后决定各年奖金的发放方式

实施 EVA 的第一年，如果企业的 EVA 值位于 EVA 区间，则实际发放数与计划数一致。如果当年有超额奖金，则先发放目标奖金部分，超额奖金部分的一定比例如 2/3 存入奖金库。如当年 EVA 表现不佳，奖金出现负值，则将负值全部存入奖金库，待以后弥补。

实施 EVA 的第二年及以后，奖金的发放方式基本原理同上，但会增加奖金库的一定比例如 1/3 用于发放。

在 EVA 奖金计划实施中，一个关键就是“ 上不封顶，下不封底 ”。从一些失败的 EVA 案例中，我们可以看出之所以失败的一个共同原因就在于对经理人员的 EVA 奖金实施封顶，经理人员未能和股东分享超额增加值，从而降低了经理人员的积极性，这也是 EVA 实施中尽力避免的。

（原载于 2007 年 5 月《商学院》）