企业实施员工培训共性问题的探讨

 

前段时间我们应邀参加浙江地区的一个人力资源管理沙龙,沙龙的主题是人力资源管理中的一个模块“员工培训”,与会者大多是当地企业的人力资源经理们,虽然大家在交流中谈到的问题和阐述的观点五花八门,代表了各种不同类型企业的特点,但同时有一些大家都认为是比较典型的、具有共性的问题,值得各类企业的各级管理人员思考,所以在这里拿出来与大家一起作个探讨:

1. 很多企业都有这样的感觉:忙的时候有钱赚,没时间培训;闲的时候没钱赚,搞不起培训,那么,什么时候可以培训? 在如今人力成本提高的情况下,对于一些还为了生存而奋斗的中小企业,磨刀和砍柴的矛盾如何协调?

2. 目前,员工跳槽(指员工在劳动合同期内擅自离职)已经是普遍现象,而且,员工跳槽与其知识技能的市场竞争力成正相关,也就是说,越有本事越跳槽,无论如何,员工跳槽都会使企业的知识产权受到损失。掌握企业商业秘密和知识成果的员工,既是企业知识产权的创造者,又是企业知识产权的享有者,而且,在创造企业知识产权的过程中,本身也是通过企业培训形成的知识技能,那么如何认识员工知识技能的形成与提升与企业在人力资源开发方面的投资之间的关系,这种投资的数额应该如何考虑?如何看待培训、员工技能提升与跳槽之间的正相关关系?为了防止员工流失给培训造成的冲击,员工培训费用的范围及其赔偿责任如何确定?

3. 员工培训到底是请培训机构外包,还是自己(人力资源部、培训部)承担?员工培训是分类分层进行,还是大家一起来?

针对以上各个问题,我们可以根据问题的本质将其总结为“员工培训对企业发展作用的角色认知与定位”、“培训投入的合理配置”和“培训的知识来源以及培训的内容与对象的匹配性”三大类问题,下面就这三大类问题分别介绍一下我们的观点:

员工培训对企业发展作用的角色认知与定位问题

相信无需在这里讨论员工培训带来的技能提高、进而带来的工作效率的提高对企业发展的正面促进作用,也无需讨论培训的必要性问题,我们在这里想和管理者一起探讨的是对于不同类型的企业,“磨刀”与“砍柴”的兼容性问题,从而试图为不同类型的企业建立一个考虑培训问题的指导框架。在这里,我们首先需要分析一下企业在不同发展阶段的管理特点以及相应的员工队伍需求特征:

 

 

如上图所示,规模较小、处于成长初期的企业,由于企业机会导向型的随机性发展特点,其人员来源较多元化,技能水平参差不齐,主要依靠创始团队的个人能力带领企业向前发展,对整体员工队伍技能的专业性要求不高,但有一定的技能全面性要求;在企业成长到一定规模,发展方向逐渐明确,业务较为稳定的情况下,企业开始从集权向分权发展,分工开始细化,专业化的职业经理人团队负责管理企业的运营,由此对整体员工队伍的技能专业化水平要求开始体现。

在上述基本清晰了不同发展阶段企业的员工队伍需求特征之后,我们再考虑加入行业本身的知识技能密集度这个分析维度,来提出在不同行业中的不同企业,其所对应的员工培训工作的角色认知和定位,如下图所示:

 

 

 

象限Ⅰ的企业,主要是知识技能要求不高的行业的初创企业,也就是那些行业门槛较低、人员技能要求也低的企业,如餐饮、物流、简单机械加工等行业里的初创型企业,对于这类企业,很明显“砍柴”远远比“磨刀”重要,员工技能水平只要能满足基本的岗位要求即可,企业只需考虑提供基本的、简单的上岗培训。

象限Ⅱ的企业,要么是快速成长期的低门槛企业,如餐饮连锁,要么是初创期的、有一定知识技能要求的企业,如电子商务公司等,对于这类企业,培训的功能主要是确保企业能够在一定程度上进行规范运作,“磨刀”是需要的,但砍柴更为重要。我们建议这类企业对于员工培训的整体功能定位应该是以提升员工的基本技能为主,辅以少量的技能开发性培训,同时也应该鼓励员工在工作中进行学习提高。

象限Ⅲ的企业,大部分都已经发展的比较成熟,业务稳定,如金融、电信、机械电子等行业的企业,这类企业整体运作的规范性较高,各类管理体系比较完整,要求员工拥有较高的技能水平,能够进行规范化的运作,因此,这类企业往往会力图建立比较完整的培训体系以不断提高员工的技能水平,应该说,这类企业的培训职能是企业的支撑性、基础性职能。

象限Ⅳ的企业,主要是一些知识技能密集型的成熟型企业,如大型企业里的研发中心、软件开发企业、管理咨询公司等,这类企业培训的功能定位不仅仅在于为了提升员工的职位技能水平,同时还需要考虑如何通过培训去开发员工的潜能、使得员工能够创新性的完成工作,换句话说,培训的人力资源开发功能在这类企业里体现的比较明显,虽然“砍柴”很重要,但如果没有“磨刀”的前提性、必要性工作,砍出来的柴会很难满足市场的质量要求。

培训投入的合理配置问题

在探讨培训投入的合理配置之前,我们首先建议企业管理者对于“培训和跳槽 ” 这对经常碰头的冤家关系建立一个良好的心态,然后再考虑通过培训策略和配套体系的改变,来降低培训后员工的流失率。我们认为,作为管理者要认识到 — 只要是人才,就肯定是流动的,企业应接受这个现实。何况,女儿嫁出去了,但媳妇也可能讨进来了,作为企业,不可能只想讨媳妇,不让女儿出嫁。所以说,该培训的就必须培训,员工跳槽的原因很多,除了婚嫁、生子、搬迁等本人客观原因外,还有很多也是诸如对企业没有信心外、感觉没有发展空间、薪酬福利不满意等企业的主观原因。作为企业,除了考虑采用一些如签订相关约束合同、同业竞止、文凭保管等手段外,更重要的是考虑如何规划自己的人力资源管理体系,实现培训资源的有效配置,减少企业自身原因造成人才流失的情形出现。

具体到企业培训资源投入的合理配置,牵涉到三个小的话题,我们分别进行阐述:

一是企业在培训上的总体投入水平的考虑问题。对于培训的总体投入水平,我们认为企业和企业之间不具备可比性,建议企业可根据自身的财力量入为出,最重要的是根据企业的发展阶段、所在行业的智力密集程度以及企业发展的需要进行投入,毕竟成长型企业与成熟型企业、简单加工生产型企业与知识技能密集型企业、民营企业与国有企业等之间完全不具有可比性。

二是企业对于不同培训内容的投入比例分配分配。员工队伍的培训内容,可以划分为企业通识类(企业历史、文化、组织、人事政策等)、岗位技能类(如大客户销售、财务分析、 5S 等)、员工发展类(前沿技术、学历教育、行业政策、宏观经济等等)三大类培训内容,我们建议企业根据行业特点,根据企业自身目前的发展阶段进行框架性的、结构上的设计以指导资源的投入。具体来说,初创型的企业,基本的岗位技能培训应该几乎就是企业所有的培训内容构成;成长型企业应该考虑在对岗位技能培训内容升级的基础上,加入少量的企业通识类培训,间或的加入零星的员工发展类培训;对于成熟型企业,企业通识和岗位技能是必要的培训内容,同时也应周期性、规律性的组织员工发展类的培训。

三是对于不同类型员工的培训投入比例问题。我们建议企业将现有的岗位根据岗位的重要性和岗位知识技能的密集型两个维度进行区分,如下图所示:

 

 

在具体的进行培训资源分配时,企业所参照的每类岗位平均培训资源投入水平的优先顺序应考虑按照图中箭头方向所示意的顺序进行投入,以求取得最大的培训效用。当然,考虑到企业员工队伍构成的金字塔结构,往往在不同类型员工身上投入的培训资源总额与上图所示的箭头顺序恰恰相反,这也是合理的。

培训的知识来源以及培训的内容与对象的匹配性

对于企业来说,培训的组织者和管理者一定是企业自身,关键是如何考虑自身和外部培训机构互相之间角色定位的问题。我们建议,企业在与外部培训机构合作之前,最好能分三步明确自身的培训需求,再行选择外部培训机构。第一步是首先根据企业现有的岗位体系建立不同职系职等的胜任力模型框架,第二步则是根据岗位胜任力的要求,对现有的员工队伍进行胜任力的盘点,以明确能力差距所在,第三部则是根据胜任力盘点的结果,确定相关的培训需求,在企业对自己的培训需求基本明确的情况下,再行选择培训的知识来源。

企业在选择培训来源时,也需要对自身的培训需求分类,如果是和企业自身运作密切相关的、行业特有的、实践性要求很强的课程,建议企业最好能从内部的绩优人员中培养自己的内训师,因为从外部很难找到这样的培训机构;如果是希望引进一些新的理念或者做法,企业最好能从外部选择相关的培训机构来提供服务。在和外部培训机构合作的过程中,企业需要把我的一条根本原则是“培训的方向盘一定要握在自己手里”。

在具体实施培训时,企业还需要根据培训内容的不同和员工队伍的构成,针对性的组织相关培训,如下图示例:

 

 

企业的高层管理者在培训上需要的主要是借鉴和学习现金理念,开拓思路,启迪思想,所以适宜的培训课程应以能力开发性课程为主体,如蓝海战略、管理思想史、管理哲学等培训内容;中层管理者一方面需要开拓视野、启迪思维,更重要的还是如何搭班子、带队伍,确保战略的执行,岗位技能的提升应该是首要的,所以适用的应该是企业管理类和相关专业类培训;普通员工则在是彻底的一线执行者,岗位技能的提升是必须的,同时也需要一些类似于本企业的管理制度、流程规范、企业文化方面的培训指导。

文章写到这里,想起来前段时间和重庆一家产值上百亿的民营企业的 HR 总监的一次交流,这位 HR 总监谈到所在企业今年在新劳动法实施的背景下,以前几乎没有给基层员工缴过的保险现在都需要按法缴纳了,而且人员的招聘解聘也不能像以前那么随意了,企业的整体运营成本上升了一大块。但同时,更让这家企业老总头疼的是今年原材料大幅上涨、人民币又不断升值,而企业的摩托车产品限于市场竞争又无法传导上游的成本压力,难以提价,导致企业国内国外的利润目前大幅缩水甚至亏损。“战略转型”、“产品升级”、“管理转型”等名词已经成为了这家企业的领导团队天天挂在嘴边的共识,能否通过实施有效的培训规划和培训管理提升员工队伍的整体素质和技能水平将成为这家企业能否成功转型的关键之一,相信这也是中国大多数企业目前人力资源管理的重点所在。

(原载于 2008 年 4 月《销售与管理》)