四阶段循序渐进 提升高价值客户经营能力

文/陆音 刘征等

意大利传奇后卫巴雷西曾说过一句话,有些东西是天生的,但你必须通过不断的锻炼来保持它。若把这句话移植到国内的通信行业,则可以说某些通信运营商的客户优势是既有的,但是运营商必须通过良好的服务来维持这种优势。这要求运营商牢固树立“以客户为中心”的思想,加强服务体系建设,完善基础经营能力,并围绕不同客户品牌分别提供关键接触点的差异化服务。其中,建设精细化、精品化高价值客户服务体系已成为各运营商提升品牌优势的热点工程。

这些高价值客户在各类商业活动中也随时随地享有贵宾的身份,对于通信行业提供的服务具有类似的评判标准,挑剔、永不满意是他们的特点。对于运营商来说,要做好高价值客户的服务,就必须尽快提升服务管理水平,积极开展服务创新。我们认为,提升高价值客户服务管理水平需经过以下四个阶段:百家争鸣的服务创新阶段、统筹兼顾的规范管理阶段、效益导向的服务优化阶段、价值细分的精确服务阶段。

百家争鸣的服务创新阶段

高价值客户大多数是商旅人士和企业的中高级管理人员,他们工作繁忙差旅频仍。对于服务创新来说,其核心的需求主要体现在尊贵和温情。前者是服务的必然要求,后者是吸引客户参与的重要元素。在实际的操作过程中,运营商可采用两种方法实现服务创新:其一是行业借鉴法,即通过对类似行业所提供的服务经验进行研究或优化,将成果移植到通信行业的高价值客户服务中,或通过合作构成联合服务项目;其二是情景模拟法,即模拟高价值客户的日常经历或者愿意经历的各种场合,识别出高价值客户经常面临的困难或尚未满足的需求,结合运营商自身的能力,通过一定的方法来帮助客户实现愿望。目前比较常见的机场贵宾厅就是这一方法的成果。更进一步,对于那些没有机场的城市,或者很多出行不需要飞机的城市,在火车站设立独立贵宾室是满足高价值客户需求的一个好办法。 在这些服务推出之后,运营商需要通过市场宣传和测试,筛选出合适的服务,以便于持续提供。运营商可以参考日本卡诺博士的客户需求理论完成服务筛选。卡诺将客户对服务的需求分为三种:第一,基本型需求,当其特性不充足时客户很不满意,当其特性充足时客户无所谓满意不满意;第二,期望型需求,当其特性不充足时客户很不满意,充足时客户就满意;第三,惊喜型需求,当其特性不充足且为无关紧要的特性时客户感到无所谓,当其特性充足时客户就十分满意。

统筹兼顾的规范管理阶段

在服务创新阶段,随着各种各样服务尝试的出现,许多问题也随之产生。例如,同样是机场贵宾厅,有的机场服务人员可以代办登机手续,有的机场却只提供休息场所,这明显不符合高端服务的特征:高度的标准化,无论何时何地服务始终如一。这就是本阶段服务管理要达到的目标:对于通用类服务制定统一的服务标准,与绩效挂钩并准确稽查。

以服务行业常常要求的微笑服务举例。公司要求员工对顾客微笑服务,便首先需要制定微笑的标准,比如微笑需要露出上排的六颗牙齿,这样就使员工明确了解到如何做才符合公司的要求,并且避免了管理人员同员工就什么是微笑问题的冲突;其次,需要将微笑同员工的绩效考核挂钩,比如如果有三次见到客户没有微笑或者微笑露出的牙齿不合规范,就将受到批评,并扣除部分奖金,如果每次都做得符合规范将获得奖励,通过这些绩效工具引导员工按照公司的要求进行服务;最后,需要能够对公司的员工是否按照规范微笑进行准确稽查,比如在工作场所设有摄像头,并由主管人员负责稽查。通过这样的管理方法,运营商便能较好地对微笑服务进行规范化管理。

制定规范化标准需要经过五大步骤,即工作职责分析、工作行为分析、工作流程分析、工作流程优化、规范化服务标准制定。要制定好的规范化服务标准是一项非常复杂的工作,因此整个进程是一个逐步推进而且不断反思的过程。同时也要注意防止过度标准化。虽然制定规范化的标准需要对服务要求充分细化,但是也需要斟酌再三分析出关键的标准化点,如果一股脑地将所有地方都标准化,也会使工作人员无所适从。

另外,需要特别注意的一点是制定规范化标准的基本前提是服务已经充分开展并且有相对较为丰富的实践经验。

在完成规范化服务标准制定之后,便需要关注如何同绩效挂钩和如何进行准确稽核。这一步的工作需要根据已经制定的规范化标准进行仔细梳理和有力提炼。因为不可能将所有列出的规范化标准都与绩效挂钩,同样也不可能每次都将所有的规范化标准都稽查一遍,所以需要获得客户对服务关注点的信息,并主要以此为依据找出关键点,对规范化标准进行提炼,以达到服务的规范管理目的。

效益导向的服务优化阶段

由于服务的投入是有形的资金和资源,而产出往往是无形的客户满意度或者品牌认知度等,因此评估起来非常困难。运营商可以采用数学建模的方法(如图1所示),通过对高价值客户服务的投入和产出进行科学评估,对各种服务是否有效做出客观评价。

pic

图1 高价值客户服务评估模型的建立过程

建立好的服务效益评估模型需要三大步骤,即采集和筛选数据、建立数学模型以及评估结果和模型优化。

在采集和筛选数据步骤中,首先需要确定可供选择的第一手和第二手数据有哪些,通信运营商一般可以比较方便地采集到的数据主要有四大类,即各类财务指标、高价值客户的行为数据、高价值客户的服务考核指标体系以及对高价值客户的调研数据。其次,需要从这些数据中选取具有足够代表性的数据作为模型的备选输入数据。由于电信行业的客户数据量非常大,因此在数据筛选过程中需要注意数据的完整性、可采集性、代表性、归一化。

在确定建立模型方案的步骤中需要特别注意一个问题,即不同服务的投入产出千差万别,很难采取统一的指标体系进行评估。比如对高价值客户的免费服务热线的优先接入服务和营业厅的优先办理服务,虽然都是优先办理服务,但是在投入和产出的指标选取上差别却非常明显,比如免费服务热线的投入就不需要将营业厅租金计算进去,而营业厅也不需要计算24小时的运营投入。这就需要针对每一个高价值服务建立一套评估模型,但过多模型显然会影响实际操作的方便性。为妥善解决这一问题,运营商可将不同的高价值服务归类,不同类别的服务使用不同的评估模型。运营商可根据高价值客户服务的目的,从提升市场竞争能力和提升品牌资产价值两个维度出发,将高价值客户服务分成四类,并通过提取同类指标,建立起一套评估模型系统。

在评估完成之后,我们便得出了每项服务的投入分数、产出分数和投入产出比。假定A服务的投入分数是50,产出分数是60,则投入产出比是1.2,大于1的数值说明它似乎看起来还不错,但仔细研究发现投入产出比虽然高,但投入和产出的分数都很低,可能需要加大投入,以提升产出和投入的产出比。进一步分析,发现上年A服务的投入是60分,产出是75分,投入产出比为1.25,因此得出以下结论:第一,投入产出比较高,但比上年有所下降;第二,下降的原因是投入减少,导致产出更大幅度降低。继续深究投入在哪些方面减少了,比如是不是削减了服务人员,导致客户满意度下降,能否增加这方面的投入或者以其它方式补偿,通过这些方法我们可以得出更为准确的改进服务的建议。

价值细分的精确服务阶段

通过前面三个阶段的服务管理,基本上勾勒出高价值客户服务的管理体系,似乎已很完备,但是有个小小的问题引发了我们对精确服务的思考。如果高价值客户存在两类人,A类客户喜欢唱歌但基本不运动,B类客户喜欢运动但基本不唱歌,我们现在的做法是给所有人准备唱歌的地方和运动的地方,并号召大家都去参加。我们没有想过,A类客户不喜欢和B类客户运动,B类客户也不喜欢和A类客户唱歌,我们提供的资源有一半是浪费的。的确,电信领域的实践已经证明了这一点,即所有高端服务最终都将进入个性化阶段,而我们目前提供的服务仍然针对所有的高价值客户。

作为通信运营商,这一阶段可以从两个维度入手。一方面是从客户价值入手,细分客户所能带给运营商的价值,另一方面是从客户需求入手,准确识别客户对服务的需求和期望,然后再分别从两个维度的分析结果入手进行联立分析,形成价值需求矩阵,这一矩阵能够清楚地表示出针对何种客户应提供什么样的服务,既可以帮助运营商合理配置服务资源,又可以帮助运营商实际了解应当向哪些客户推荐哪些服务。

从客户价值这一维度去考虑,运营商需要对客户从带来的价值进行区分。虽然采用客户带来的利润来区分客户似乎比客户带来的收入来区分客户更为合理,但是运营商应尽量用客户带来的收入来区分客户。这主要是因为:其一,直接采用客户带来的收入区分客户最为简单方便,不仅省去了计算的麻烦,更使客户能够清楚明白地了解运营商不同等级高价值的标准,从而主动提出申请,成为高价值客户;其二,大部分能够提供给运营商高收入的客户也是高利润客户,直接用客户的消费额去评判偏差完全可以被接受。

同时,因为提供高价值客户服务的根本目的是留住高价值客户并不断赚取高额回报,所以在设计服务体系时需要防止提供过多的服务,乃至出现提供给高价值客户的服务成本超出了来自高价值客户的收入的现象。要对不同的高价值服务的投入进行评估,按照评估的结果来获得客户等级分类,区别哪些服务是可以提供的。例如机场高价值服务可以提供给金卡和钻卡客户,但是提供给普通高价值客户就不太合适了。

从客户需求的维度考虑,运营商需要充分了解不同类型高价值客户的不同需求偏好特点,并将高价值客户分成不同的类型,以便对不同类型的群体有针对性地提供服务。在分类的过程当中,尤其需要注意的是,高价值客户数量相对较少,在分类时也不宜过多过细。同时,由于调研数据和分析过程往往会存在偏差,因此建议可以通过多种分类尝试并采取小规模实验的方法确定分类,使分类更具科学性而服务的满意度也更强。

pic

图2 需求价值矩阵示例

在分别从两个维度对高价值客户进行系统性分析之后,将两个维度联立起来形成矩阵,以进一步进行深入研究。通过价值-需求矩阵,运营商不仅可以清楚地看到应当限定哪些客户不能享有哪些服务,而且可以根据客户的不同类型进行需求的匹配。借助这一矩阵(如图2所示),运营商一方面可以方便地进行归类,将高价值服务套餐化,另一方面,也能够明确区分服务本身的层次。在体系化地有针对性地提供高价值客户服务后,运营商还需要阶段性地进行调研,对高价值服务体系不断地调整,使之更加贴合实际,并使高价值客户服务真正做到精确细致。

(原载于2009年4月《通信世界》周刊)