文 / 咨询顾问 江麟

在具备共生机制和进化机制的商业生态系统内配置资源，往往比在企业内部配置资源更为有效。能否形成有效的价值创造和分享机制，是商业生态系统能否形成和发展的关键因素。新型营销组织体系的边界已经超越了单个企业的范围，并向价值链上下游及其他利益相关者进行了延伸，从而包含了商业生态系统中最具活力和决定性的核心成员。当我们追寻 IBM 、微软、英特尔等商业成功典范的脚步时，会发现围绕在它们周围的是一个庞大的商业生态系统。在它们取得巨大成就的同时，也带动了系统内大量的成员取得成功。

合作与价值的生态

对于传统制造型企业的市场拓展，总体观点是通过企业提供物（产品和服务）与客户需求的匹配来实现。但供需关系的匹配存在诸多不确定性，而关键瓶颈往往存在于企业外部。比如，对 T 公司来说，零部件供应的质量稳定性、响应速度和灵活性极大地影响其针对市场需求快速变化而进行的新产品开发、试制；渠道商的客户网络资源、对公司产品的推广力度以及经营理念都会影响该公司及其产品在市场上的声誉和竞争力。

在现有的“商业系统”或者行业价值链上，往往存在各个成员对于个体利益的争夺。仅仅依靠主要制造商不遗余力地推动，从而达到产品和服务与客户需求的结合，或者说形成销售，在当前激烈的竞争环境中非常困难。由于现有系统中存在的利益冲突，所有的服装机械制造商均受到来自渠道商和终端客户的双重压力，其市场拓展的手段无一例外地同质化为降低销售价格、提高渠道返利和延长付款期限等。对于价值链的其他成员来说，这种零和博弈模式带来的冲突和矛盾，也限制了其持续发展所需的环境和资源。

当谈到一个企业的经营模式或者盈利模式的时候，我们不可能不涉及合作网络中的其他成员，也不能回避价值创造机制和价值分享机制的问题。商业生态系统的构建，不可避免地涉及资源和利益的分配，此时在商业生态系统内配置资源，往往比在企业内部配置资源更为有效。相对于传统的商业系统，商业生态系统的优势主要在于以下两个方面：

共生机制 企业的战略制定不仅考察单个企业的需要，也考察企业在系统中所承担的角色，以及系统整体竞争力强化的问题。价值创造不再是单个企业价值创造的简单叠加，而是通过合作网络形成“ 1 ＋ 1 ＞ 2 ” 的效果，通过这种共同创造价值的模式进一步强化系统内成员的共生关系，从而有利于良性的价值分享机制形成。

进化机制 商业生态系统存在的必要性在于价值创造和增值活动中，对各个企业资源和能力进行组合和优化的需要。在资源组合和优化的过程中，如同自然生态系统中的物种一样，系统内部企业不仅存在共生的关系，也存在共同进化的关系。系统构建的核心问题，价值创造和分享机制既是相对稳定的，同时也是基于变化的。这不仅包括社会、经济环境的变化，也包括由此带来的成员利益诉求、行为方式的变化。而竞争的引入，无疑将促进系统内部企业的共同进化和整个系统的活力。对于商业生态系统而言，个别成员的进入、退出甚至消亡，只是系统进化的一部分，不会动摇整个系统核心结构和稳定性，而在形成进化机制之前，现有商业系统中的调整和变化往往是非常危险的。

构建商业生态 促进市场拓展

将传统制造型企业作为一个整体营销组织来看待的理念，近年来已逐渐被企业家们所接受，并且已经有了相当多的市场拓展方面的成功实践。商业生态系统的意义在于，它给企业提供了一个将阶段性的成功实践转化为持久竞争力，从而能够适应当前和未来竞争环境变化的明确的路径。

对于一个制造型企业而言，完整的商业生态系统包含了几乎所有的相关利益主体，但对企业拓展其市场而言，核心商业生态系统中的利益主体尤为重要，如图所示。几乎所有的制造型企业非常重视供应商管理，以及对下游渠道的控制。对于 T 公司的案例及其涉及的服装机械行业，我们重点探讨由制造商、渠道商和客户形成的商业生态子系统，这部分也与公司市场拓展的能力和效果联系最为紧密。

作为行业内的实力企业，又是最终设备的提供商， T 公司是商业生态系统中的主导企业。在构建系统的过程中，能否形成有效的价值创造机制和价值分享机制，不仅是公司考察其他成员的标准，也是其他成员考察公司的标准。同时，这也是商业生态系统能否形成和发展的关键因素。

在服装机械行业，由于终端客户服装加工企业在地域分布、规模、加工类型等方面存在多样性，制造商对于终端客户的了解和掌控不足，导致对渠道商的依赖性极强。随着终端客户、市场和企业自身的发展，公司现有的渠道商群体在发展阶段、经营心态、客户构成和销售模式上也表现出不同的特点。

此外，国内服装产业由于整体产能扩张瓶颈，再加上成本上涨、人民币升值、劳工短缺以及金融危机的影响，迫使绝大多数服装企业需要在产品品质上进行提升，以求获得进一步的生存空间。服装企业的这种升级趋势使得制造商和渠道商需要在技术、服务、咨询能力和人员素质上予以相应的提升。

以上情形不仅仅出现在服装机械行业，也是大多数制造型企业构建商业生态系统时面临的现实条件。为了取得合作伙伴的信任，系统内的核心制造商不能仅仅关注于系统中控制地位的取得，而必须为其他成员留出或者创造出足够的价值空间。

传统制造型企业可以通过建立更为明确的渠道商资质要求和销售政策，对渠道商进行价值引导和激励，如进一步明确规定不同级别 / 类型的渠道商的技术服务人员数量 / 资质要求、销售业务人员的客户行业知识和销售技能、终端服务响应和服务的质量等标准，并在共同参与客户接触和市场拓展的基础上帮助渠道商达成能力和业绩标准。制造商提供的支持可以包括资金支持、广告 / 促销 / 推广支持、培训支持、销售工具和销售过程支持等。制造商在整个过程投入的资源，可以从更好的销售业绩、更高的渠道和客户忠诚度，丰富的市场信息和有效的客户关系管理中得到补偿。

构建商业生态系统的另一个重要问题是系统成员的选择，这其实是关于系统可持续性的进化问题。外部环境变化，以及系统中制造商、渠道商和客户自身的发展变化，会促使价值创造和分享机制产生变化，同时这也伴随着新成员的进入和原有成员的退出。当前，传统制造型企业对于合作伙伴关系变化，以及合作网络成员变化引发的问题存在诸多顾虑，其中最严重的问题来自变化对销售的影响。从生态的角度来看，大多数可见的变化是系统逐步进化的结果，而不是来自突变。在价值创造和分享机制具备适应性和竞争力的情况下，个别成员的变化不会影响系统的核心结构和稳定性。

重新审视现有商业系统中不同细分市场和客户的特征，确定现阶段和未来的重点市场和客户，从而确定渠道的理想结构和调整计划，对于核心制造商而言，既是商业生态系统的形成机制，也是其进化的机制。比如，现有客户和未来目标客户的选择，将直接影响制造商对于自身产品线覆盖范围以及产品系列竞争力的规划、互补型产品和服务提供商的选择，但总体目标仍是在系统内形成为客户提供所需产品和服务的能力。而在渠道调整方面，制造商应充分利用价值创造和分享机制（如资源支持和销售政策）引入竞争，通过选择和培养有潜力的渠道商以逐步替代失去活力的渠道成员。

不可否认，当前商业生态系统的范围已超越本文重点探讨的内容，不仅包括核心系统，还包括扩展系统及其外延，其构建需要一个长期的过程。但对于国内大多数传统制造型企业而言，由于市场拓展的压力和所遭遇的瓶颈，其商业生态系统的核心部分构建目前已势在必行。

（原载于 2010 年 2 月《商学院》）