别让风险成为绊脚石

文/专家合伙人 许焕升

风险管理的概念在20世纪60年代提出，而企业风险管理工作开始于20世纪90年代。目前我国已经开始重视各个领域的风险管理，但电力行业的风险管理尚未真正开始，没有及时跟上环境的变化，这无疑阻碍了电力企业在新时期发展的脚步，阻碍了电力企业从优秀到卓越的步伐。

缺乏规范的风险管理体系。电力行业中尚未建立全面风险管理的体系框架，也没有引入风险偏好、风险承受度、风险对策、压力测试、情景分析等风险分析工具。比如在风险度量的基础上，进行经济资本分配及利用风险信息支持业务前台决策流程，实现企业的发展战略与风险偏好相一致，增长、风险与回报相联系，从而帮助管理者实现企业目标。

风险管理局限在安全生产领域。在电网这样一个庞大且高速运转的网络里，必须时刻保持发电和用电的平衡。在中国，较大比例的电能需要通过远距离大容量输送，这类问题就更突出，所以提高电网的安全、稳定运行水平显得特别重要。电网经营企业长期以来高度重视安全生产有其必然性，但在逐渐成熟市场环境下，企业的经营环境发生了巨大变化，要求电力企业重视全面风险管理。部分企业管理者认为，其他风险的管理包括市场风险、财务风险、战略风险、法律风险的管理不仅不增加企业的收入，而且还减少企业的利润，甚至还有部分管理者采用安全生产管理的方法来管理其他风险，这种认识对企业适应新环境非常有害，必须加以改变。

风险管理的分散、无序。风险是彼此影响的，既可能两两对冲也可能两两加剧。加上部门界限间总有缝隙，风险很容易从缝隙中溜走。此外，每个部门只从自身的角度用自己的语言描述风险（包括有意无意放大本部门风险管理的重要性），也会使管理层低估或高估风险后果、或者对孰重孰轻无法判断。

风险管理的被动、无明确目标。在电力企业中缺乏系统化的风险评估工作，包括风险识别、测评、分析和应对，无法确定当前的风险状况；也缺乏对核心内控流程的诊断，以及制定相应的内控优化方案；同时，电力企业缺少风险管理部门、风险管理职能，也欠缺风险预警体系、风险组合化管理体系等。实际上，整合的风险管理对电力企业强化资产管理、优化资产负债匹配、提高资金运用效率、开展风险融资与实现风险转移，能发挥重大的作用。 为了适应新环境，电力企业需要把风险管理提高到战略管理的高度，科学制定风险管理战略，开展系统的战略规划，并将风险管理融入企业整体日常运作中。

将风险纳入企业系统管理。电力企业风险管理应综合分析各种不确定因素，评价风险对企业造成的损失，建立相应的风险防范机制和管理措施。可以说市场竞争的压力迫使电力企业必须重视风险管理，谁能在电力市场中率先建立有效的风险管理机制，谁就在竞争中居于主动，就能稳定自己的市场地位。电力企业竞争力的强弱一定程度上取决于其管理和利用风险的技能。 处理风险与回报之间的平衡。在市场条件下电力企业面临各种各样的风险，而不同的风险都对应着不同的回报，但这种对应关系不会自动形成，也不会自动稳定在一个高水平上。电力企业需要通过建立一种高水平的、稳定的风险-报酬对应关系，来稳定和提高企业的利益。 电力市场环境下，电力客户需要的不只是电力商品本身，供电企业也不只限于买卖电，还可以参与范围更为广泛的服务。例如，在新农村电气化建设中，供电公司可以在为客户提供新装户表业务的同时，提供配售家用电器的服务，并为其提供电费优惠，实现电器厂家、客户、供电企业多方的共赢。

重视风险对企业融资渠道的影响。电力行业是资金密集型行业，企业的资本市场价值评价和资信等级降低，势必导致在金融市场融资困难。可见，进入资本市场需要电力企业增强风险管理意识，提高抗风险能力。

当前，许多电力企业开始尝试新的融资渠道，如企业进入股票市场或发行债券，吸收资金以股权或债务资本的形式注入电力企业。这些资金在为电力企业带来发展动力的同时，也对电力企业提出了更严格的风险管理要求。上市电力企业必须把自己的重大决策及其实施情况向资本市场公开，要定期地公布自己的财务状况。如果企业因为风险管理不完善而发生重大意外损失，导致现金流量发生较大波动，投资者就会撤资，这会严重削弱电力企业的生产能力。

（原载于2008年2月《中国电力企业管理（农电版）》）